nov 12, 2026 | escrito por: Tommaso Ciuffoletti
Una organización puede tener objetivos ambientales ambiciosos, invertir en innovación y adoptar políticas de responsabilidad social. Puede definir estrategias, establecer indicadores y presentar un plan de sostenibilidad. Sin embargo, para convertir estos compromisos en resultados duraderos, también debe prestar atención a una dimensión menos visible: la calidad de las relaciones entre las personas que trabajan en su interior.
Todo proceso de transformación modifica los equilibrios, los hábitos y las responsabilidades existentes. Introduce nuevas competencias, requiere la colaboración entre distintas áreas y cambia la forma en que se toman las decisiones. Es natural que surjan discrepancias, resistencias y conflictos. Por eso, la capacidad de reconocerlos y gestionarlos se convierte en un factor importante para la solidez de cualquier proceso de cambio.
Este es el punto de partida de una investigación publicada en 2026 en la revista Social Sciences & Humanities Open, firmada por Nitish Kumar Minz y Mary Cherian: Human resource management for peace and sustainability: A conceptual integration of HR practices using the TCCM and ADO frameworks. Los autores proponen un modelo que relaciona la gestión de los recursos humanos, la paz organizacional y la sostenibilidad, y atribuyen a las políticas de recursos humanos un papel que va más allá de la administración del personal.
¿Qué significa la paz organizacional?
En el lenguaje cotidiano, hablar de paz en una empresa puede evocar un entorno tranquilo, con pocos desacuerdos y buenas relaciones entre compañeros. La investigación propone una definición más precisa. La organizational peace, o paz organizacional, no se limita a un buen clima laboral ni a la ausencia de conflictos. Es una condición estructural: se refiere a la capacidad de una organización para afrontar las tensiones mediante reglas reconocidas, procedimientos fiables y comportamientos coherentes con sus propios principios.
Los autores identifican cuatro dimensiones fundamentales.
Legitimidad de los procedimientos. Las reglas que orientan las decisiones y la resolución de controversias deben ser comprensibles, aplicarse de manera equitativa y considerarse fiables. Cuando los criterios son opacos o varían según las personas implicadas, aumenta el riesgo de desconfianza.
Voz e inclusión. Las personas deben disponer de medios y oportunidades reales para expresar sus opiniones, plantear problemas y participar en los procesos que les afectan. La participación, en este sentido, va más allá de una declaración de intenciones: requiere espacios y procedimientos reconocibles.
Capacidad para gestionar los conflictos. Una organización debe contar con herramientas para abordar controversias y reclamaciones: escucha, mediación, gestión de quejas y prácticas de resolución de conflictos. Ignorar un problema o permitir que se prolongue puede debilitar la colaboración y dificultar cualquier intervención posterior.
Coherencia ética. Los valores declarados deben reflejarse en los comportamientos y las decisiones cotidianas. La dignidad, el respeto y la responsabilidad se convierten así en criterios concretos para orientar las relaciones profesionales.
En conjunto, estas dimensiones describen la capacidad de una organización para regular las relaciones entre las personas y mantener las condiciones de colaboración incluso cuando surgen intereses diferentes.
El conflicto forma parte del cambio
La gestión de los conflictos adquiere especial importancia cuando una empresa inicia un proceso de transformación. Un nuevo proceso de producción puede requerir tareas diferentes; una política ambiental puede modificar los hábitos operativos; una inversión en tecnologías más eficientes puede exigir nuevas competencias y responsabilidades. Una estrategia de sostenibilidad también puede generar tensiones cuando implica costes, periodos de adaptación o una distribución diferente del trabajo.
En estas situaciones, el conflicto puede señalar un problema real: un objetivo poco claro, una decisión percibida como injusta, una responsabilidad sin definir o una dificultad que no ha sido escuchada. Gestionarlo requiere herramientas adecuadas y una cultura organizativa capaz de abordar las diferencias antes de que se conviertan en fracturas.
En este punto, la investigación atribuye un papel central a la gestión de los recursos humanos. Las políticas de selección inclusivas, la formación, los sistemas transparentes de evaluación, los programas de desarrollo de competencias y el liderazgo participativo pueden contribuir a generar confianza y fortalecer la capacidad de cooperación.
El objetivo es permitir que las diferencias se expresen y puedan abordarse mediante procedimientos reconocidos, preservando la dignidad de las personas y su capacidad para trabajar juntas.
De las políticas de recursos humanos a la sostenibilidad
El modelo propuesto por Minz y Cherian describe una secuencia de cuatro etapas.
Los valores y las estructuras de gobernanza de una organización constituyen el punto de partida. Las decisiones directivas traducen estos fundamentos en prácticas concretas de gestión de personas. Estas prácticas contribuyen a desarrollar una capacidad institucional para gestionar los conflictos y garantizar la participación, la equidad y la coherencia. De ahí pueden derivarse resultados relacionados con la sostenibilidad: mayor resiliencia, continuidad organizativa y responsabilidad social y ambiental.
Esta relación es importante porque ayuda a comprender un aspecto que a menudo se pasa por alto en las estrategias de sostenibilidad. Su eficacia también depende de la posibilidad de integrarlas en el funcionamiento habitual de la empresa. Un proyecto ambiental puede recibir la aprobación formal y, aun así, encontrar dificultades en su aplicación cotidiana si las personas implicadas no comprenden sus motivos, carecen de las competencias necesarias o no tienen la oportunidad de participar en las decisiones.
La calidad de los procesos internos influye, por tanto, en la posibilidad de convertir los objetivos declarados en prácticas compartidas. Desde esta perspectiva, la gestión de los recursos humanos también es una forma de gobernanza: contribuye a definir cómo se toman las decisiones, cómo se distribuyen las responsabilidades y cómo la organización afronta las consecuencias de sus propias decisiones.
Una propuesta teórica, una cuestión concreta
Es importante precisar la naturaleza del estudio. Los autores no presentan los resultados de un experimento ni de una investigación cuantitativa realizada sobre una muestra de empresas. Su trabajo es una síntesis conceptual de la literatura científica, elaborada mediante dos herramientas de análisis: los marcos TCCM y ADO. El modelo propuesto organiza relaciones que ya se han explorado en diferentes líneas de investigación y ofrece una base para futuros estudios empíricos. Por tanto, las conexiones señaladas constituyen una propuesta teórica que deberá verificarse en distintos contextos organizativos.
Para quienes dirigen empresas o trabajan en el ámbito de los recursos humanos, queda una pregunta concreta: ¿hasta qué punto está preparada su organización para afrontar las tensiones que acompañan al cambio? ¿Son claros y accesibles los procedimientos? ¿Pueden las personas expresar su desacuerdo sin temor a las consecuencias? ¿Existen herramientas para gestionar las controversias? ¿Se reflejan los valores declarados en las decisiones cotidianas?
Estas preguntas afectan directamente a la capacidad de una empresa para mantener sus compromisos a lo largo del tiempo. La sostenibilidad requiere inversiones, competencias, tecnologías y objetivos medibles. También requiere organizaciones capaces de aprender, revisar sus decisiones y reunir a personas con experiencias e intereses diferentes.
Para Treedom, que trabaja con empresas y comunidades de distintos países a través de proyectos de agroforestería, esta dimensión es especialmente relevante. Un proyecto de regeneración ambiental reúne a personas, competencias y territorios: su continuidad también depende de la calidad de las relaciones y de la capacidad de los distintos actores implicados para colaborar a lo largo del tiempo.
La sostenibilidad de una organización también se mide por su capacidad para convertir sus intenciones en prácticas compartidas y afrontar las dificultades sin perder de vista los objetivos comunes.
